位于湖北咸寧的元氣自有工廠

文 | 楊亞飛

編輯 | 喬芊

(資料圖)

在昨天下午舉行的元氣森林可樂味氣泡水新品發布會間隙，有這樣這一段“盲測環節”：每位嘉賓試喝兩杯外觀看起來一樣的可樂，一款為元氣新款可樂，另一款是“某可樂”，試喝完畢留一杯喜歡喝的在手里。

參與盲測的嘉賓共有三位，他們是元氣森林創始人唐彬森，可口可樂前大中華區、韓國區及蒙古地區總裁、Ventech中國管理合伙人Curt Ferguson，以及被稱為“新中國第一個喝到可口可樂的人”、“可樂男孩”黑建濤。

最終的盲測結果，只有唐彬森手里留下來自家可樂產品，其余兩位都留下了“另一杯”。不過這次盲測起碼驗證了一點，唐彬森確實很熟悉自家的產品，“我們家的產品有個特點，就是它沒有無糖可樂那種后味。”

“不管答案對錯，我想告訴大家的是，口感只是第一步。”唐彬森笑著解釋稱，“可口可樂也做過一次升級，口味盲測是更好，但是后來失敗了。

唐彬森留在手中的，是元氣推出的可樂味氣泡水2.0版本。去年7月36氪曾報道，元氣可樂味氣泡水1.0版本正式在內部通過終測。元氣團隊為這個1.0版本籌備了三年時間，過程頗為曲折——上千次調研，無數次配方推倒重來，以及在電商平臺上線前一天主動撤回。

不過，初代產品在內部預期不高，唐彬森稱是“大概率會失敗”， 產品也僅在電商渠道、部分線下渠道小范圍上市，且實際效果也不理想。

但那次碰壁并沒有改變元氣做可樂的決心。此次亮相的2.0版本，最大的改變并非產品層面，而是渠道鋪貨的決心。元氣氣泡水品牌負責人虞海宇表示，可樂味氣泡水是元氣“2023年最重磅的一款新品”，接下來一個季度，計劃將該產品鋪到全國超過115個城市，進入70萬+終端網點，舉辦5000+場線下推廣活動。

之所以從1.0淺試水，到2.0大跨步鋪貨，虞海宇告訴36氪，主要有兩方面考慮，一是從前期用戶回訪和鋪設的現代渠道銷售表現，驗證了產品方向是對的，部分消費者愿意將其作為可樂代替；二是喜好度測試，1.0版本喜好度盲測已經超過無糖可樂，2.0版本喜好度達到90%，這與元氣此前銷量最大的白桃味氣泡水喜好度持平。

元氣森林創始人唐彬森

策略調整：從“健康好喝”到“好喝健康”

新舊兩版可樂，代表著元氣森林的產品策略調整。

此前1.0版本，元氣更多是突出干凈配料表，在“0糖0脂0卡”基礎上，去除0山梨酸鉀、0苯甲酸鈉”，后兩者是飲料里常用的防腐劑。2.0版本把好喝放在健康前面，突出“一樣好喝，但沒糖”。

這種調整一部分來自元氣所做的消費者調研，他們發現消費者對防腐劑并無太多感知，只是更關注減糖的健康需求。前提是可樂的味道不要大改，此前1.0版本便有關于“梅子味”的吐槽。

元氣此次新產品主要做了兩方面口味迭代，一是含氣量增加，突出“擊喉感”；二是風味調整，做甜酸風味平衡，并去除咖啡因，代之綠茶提取物。

虞海宇表示，飲料的含氣量和“無糖”存在技術沖突。比如無糖可樂的氣比普通可樂少很多，原因在于有糖可樂的蔗糖會讓液體更粘稠，鎖住氣泡不外溢，但無糖氣泡水沒有太多內容物鎖住氣泡。為此，元氣研發團隊做出了一種名為chikit的專利技術解決這一問題。

相比口味方向，元氣更明確要去掉防腐劑。自2019年安徽滁州落地首座自有工廠以來，目前元氣已經建設六座自有工廠、二十四條無菌灌裝產線，產線灌裝速度可達3600瓶/小時，即每秒約10瓶。

元氣生產中心總經理李炳前表示，元氣的無菌碳酸線行業保有量最高，且可以支持大部分品類。標準能力單批次最小72小時，可生產16-17萬箱，接受最小訂單量3萬箱。

這一投入對應著不小的生產成本提升，據稱相關設備造價是傳統設備工廠的2-3倍，“要花好多錢，“唐彬森表示，元氣過去內部曾討論過一個問題，就是中國老百姓是否真的在乎配料表。

兩件事讓他堅定這一方向，一是元氣產品早期出口到美國做壓力測試時，發現當地渠道不讓進入，因為當地對配料表標準要求更高，且品牌產品已應用無菌灌裝工藝；二是去年經辛吉飛曝光、獲得全民關注的添加劑事件，“這樣的事情5年前、10年前不會火，早兩年也很難。”

“配料表是最能夠體現這家公司的人品的，產品如人品。”唐彬森表示，作為飲料公司是很難在產品上偷工減料，配料表一部分能反映出企業的價值觀，“通過（看）一個企業把錢花在哪，是最能反映經營觀念。”

虎口奪食，對手是“靈活的巨人”

在低門檻的飲料市場，可樂是為數不多默認回避的賽道。過去20多年，中國可樂市場長期由可口可樂和百事可樂兩家公司把持。

在究竟要不要做可樂味氣泡水這件事上，元氣2019年曾糾結了一年，“它是一個心理上的陰影，這個陰影殺傷面積很大。”唐彬森形容這是個“童年陰影”，元氣希望通過下場做可樂在信心層面來修復。

“到現在為止，碳酸飲料都是飲料里水以外最大的板塊，碳酸飲料最大的品類就是可樂。”天府可樂（重慶）飲品有限公司董事長蔣林表示，可樂是中國市場是品牌最少的飲料品類，“你可能在任何子品類找到10個、20個出名的品牌，不出名的可能成百、上千。但可樂品類出名的就兩、三個，不出名的也不會超過10個。”

蔣林曾經認真研究過可口可樂這家公司。他發現，可口可樂能夠成功并非一成不變，恰恰相反，他是一位“靈活的巨人”，在可樂品類，無論是包裝形式、明星聯名、不同規格、高低價位產品線，可口可樂為了滿足消費者需求做了大量的改變。

天府可樂曾經創造過本土可樂品牌的高光時刻，在上世紀80年代到90年代初，全國市場占有率一度達到75%，但此后跟百事合資后被雪藏，近些年才重回大眾視野。但蔣林有想過另一個問題，即便沒有發生合資一事，本土可樂品牌一定會走的更好嗎？

蔣林認為，答案并非絕對，“坦誠地講，我們后來合資以后跟百事一起運作，就明顯感受到整個在經營理念和方式方面的差異特別大，”蔣林感慨稱，那時候國產可樂工廠的效率跟百事、可口可樂效率完全是天上與地下，有著百倍、千倍的差別。

在蔣林看來，供應鏈是元氣在產品和品牌之外做對了的一件事，“我大概參觀過十來家飲料工廠，元氣的咸寧工廠應該都好于可口跟百事的工廠，生產線和工藝都優于絕大部分工廠。”蔣林認為，如果沒有自己做這些工廠，可能元氣跟一些新消費品牌的生命周期會一樣短。

可樂本土新品牌的機會可能確實存在。曾在可口可樂任職38年的Curt Ferguson認為，中國人均可樂品類消費量仍有提升空間。

他透露，可口可樂公司衡量不同的國別市場的時候，往往用的指標就是每年人均消費量（包括可樂旗下水、果汁、牛奶、可樂在內所有品類）。定義一個好的國別市場是達到每人年均 200 瓶消費量，美國、墨西哥分別對應是400瓶、640瓶。而在其執掌大中華區的時候，這一指標是43 瓶，如今也僅是 52 瓶，“其他的國家每人每天至少有一瓶，而中國是每周一瓶。”Curt Ferguson說道。

元氣“回歸傳統”

包括元氣可樂在內，本土可樂要想成功，工廠能力只是其中一環。

青島嶗山礦泉水有限公司董事長魏華磊認為，產品、市場、品牌構成了營銷的三要素，嶗山可樂過去面臨的問題，核心是沒有解決好渠道的建設投入等市場問題，以及品牌力問題，“我們只在1個點發力，在兩個點是弱的，面對強大的競爭，這也是目前面臨的挑戰。”

基于互聯網思維的爆品開發機制，是元氣較于傳統飲料行業的產品優勢所在，自有工廠的落地和無菌灌裝工藝的升級，是他們近些年在生產端的第二能力構建。但在這之外，終端渠道的建設仍然短板明顯，以及在去年底，曾出現銷售一把手貪腐而“后院失火”的管理窘境。

經歷過此前高速增長，過去一季度，唐彬森正嘗試重新找回經銷商的信心，包括組織架構調整、更頻繁地拜訪經銷商，以及成立區域商會等各種形式，向傳統的飲料行業學習姿態明顯。

但相較之下，穩定的產品以及足夠的利潤空間，可能是經銷商最看重的部分。

可樂是一個新的渠道可能突破口，不同于其他氣泡水標配的480毫升，元氣為可樂味特別配置了330毫升、480毫升、1.25升等全系列產品。尤其是從1.25升裝，元氣進入傳統流通渠道的意圖明顯。相較于便利店，大瓶飲料在傳統通路需求旺盛。

元氣曾在2021年面對來自傳統巨頭們在氣泡水的圍剿，如今他們正嘗試在對方陣地扳回一局。在碳酸飲料銷售旺季即將到來前，可樂接下來的鋪貨進度是關鍵的晴雨表，盡管仍需要時間檢驗，但對手們恐怕不會坐視不管。

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